Худеем за неделю. Уникальный видеокурс...

В обыденной жизни мы постоянно только тем и занимаемся, что передаем друг другу свои полномочия и относимся к этому абсолютно спокойно. Не мы, а совсем другие люди выращивают хлеб, строят дома, ремонтируют автомобили, лечат нас от болезней, учат наших детей и т.д. Однако стоит нам открыть собственное предприятие, начать свое дело, как мы пытаемся "объять необъятное", стараемся все делать самостоятельно, хотя и располагаем определенным штатом сотрудников.

Передача своих полномочий

Будем откровенны: ни у кого из нас нет такого количества времени, знаний и сил, чтобы собственноручно выполнять все то, что требует производственная целесообразность. Кто реально представляет себе свои возможности и уровень своей компетенции, соблюдает экономию собственного времени, активно подключая к выполнению задач квалифицированных специалистов, тот добивается впечатляющих результатов в бизнесе. Общеизвестно, что в основе разумного, рационального управления коллективом лежит четкое понимание предпринимателем проблемы разделения обязанностей и делегирования своих полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Правильное делегирование – ключ к успеху и процветанию вашего предприятия. Иными словами, главное для вас как предпринимателя, делового человека – разделяйте полномочия и властвуйте. Однако, возможно, вы не всегда последовательны в поручении дел своим сотрудникам, практикуете делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. В этом случае вам необходимо улучшить стиль руководства, который вы до сих пор практиковали.

Остерегайтесь синдрома "Я все должна сделать сама"

Стереотип "Я сама" подавляет творческое, созидательное начало в коллективе, напрасно сжигает ваше "горючее", необходимое для продвижения к успеху. Он настолько привязывает к рутине, что у вас уже может не хватить ни желания, ни сил сражаться за реализацию главных целей.
Итак, во-первых, вам надо забыть девиз: "Если хочешь, чтобы все было сделано как следует, сделай это сама". Вместо него возьмите на вооружение другой девиз: "Если хочешь, чтобы было сделано то, что необходимо для реализации твоих целей, сделай это сама".

Во-вторых: никаких "но"! "Мне, конечно, следовало бы поручить это бухгалтеру (менеджеру, секретарю и т.п.), но..." Именно привычка говорить "но" может стать самым главным препятствием на пути успешного перераспределения обязанностей. Как только возникает вопрос о перепоручении кому-то какого-то дела, вы начинаете тотчас же придумывать разные отговорки и благовидные предлоги этого не делать. Если вы действительно хотите немного разгрузить свой график, то решительнее давайте отпор привычке говорить "но".

В-третьих, откажитесь от ложных установок, являющихся внешними и внутренними причинами противодействия делегированию:

• Вы настолько заняты работой (совещания, встречи, переговоры, посетители и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними;

• Вы сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам;

• Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время;

• Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие;

• Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (своеобразная конкуренция);

• Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук;

• Вы сомневаетесь в способностях сотрудников и не хотите рисковать;

• Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь возьмут на себя ваши сотрудники;

• Вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Основные правила делегирования

Для вас как руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам;
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для ваших подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

• самостоятельно выполнять задания и принимать решения под свою ответственность;
• своевременно и подробно информировать вас;
• ставить вас в известность обо всех необычных случаях;
• координировать деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией;
• повышать квалификацию, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Что можно перепоручить другим, а что – нет?

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную работу.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

• такие функции руководителя, как постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов всей работы;
• руководство сотрудниками;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и перепроверку;
• задачи строго доверительного характера.

Когда делегировать?

Ежедневно – так часто и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений ситуации в коллективе, требующих иного распределения обязанностей, а именно:

• при новом назначении, повышении, увольнении сотрудников;
• при реорганизации и структурной перестройке предприятия;
• в случае наступления особых событий, кризисов;
• при появлении новых сфер деятельности.

Как делегировать?

Делегируйте заблаговременно, то есть решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
Главное – правильно выбрать исполнителя. Лучшее – не всегда самое дешевое, но оно не обязательно должно быть и самым дорогим. Поинтересуйтесь, как об этом работнике отзываются другие, какие обязанности он до этого выполнял.
Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями сотрудников. Удостоверьтесь, что у того, кому вы поручаете выполнить работу, есть необходимая подготовка, нужные инструменты и желание взяться за дело. Не забывайте, что хорошая подготовка – половина успеха.

Постарайтесь недвусмысленным образом передать свои инструкции исполнителю. Четкость в общении способствует четкости действий. Убедитесь, что делегированное полномочие понято правильно. Сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания.
Обеспечьте подчиненному доступ к любой необходимой информации. Вместе с рабочей задачей передайте ему полномочия и компетенцию, нужные для ее выполнения. Сообщите сотруднику, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может просить у вас совета и поддержки.

Доверяйте способностям и смекалке того человека, кому вы поручили что-либо. Вера в исполнителя повышает качество его работы. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в текущий процесс и тем сам "перечеркивать" делегирование.
Оставляйте за подчиненными право быть непохожими на остальных или на вас. Пусть они действуют по-новому, подходят к заданию творчески. В конечном счете, это может сэкономить вам расходы, принести прибыль. Разумно пользуйтесь не только временем и энергией сотрудников, но и их творческим потенциалом. Вместе с тем предоставляйте им возможность дальнейшего профессионального обучения.

Доверяйте, но проверяйте. Перепоручение задания не избавляет вас от ответственности за его выполнение. Через установленный промежуток времени потребуйте от сотрудника отчета о том, как продвигается дело. На последнем этапе проконтролируйте выполнение задания и проинформируйте исполнителя о результатах проверки.
Конструктивно критикуйте подчиненных за неудачи и недостатки в работе. Обязательно хвалите за успехи: поощрение выступает одним из главных побудительных стимулов для деятельности человека.

См. также:
Быть начальницей? Не дай бог!
Крутая карьера, а мужа нет. Ну и нужна мне эта карьера?
Работа на дому: за и против
Зарплата. Xорошая, но маленькая
Нелюбимая работа